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É comum pautar a seleção de um candidato em suas competências, referências, currículo e até mesmo nas redes sociais, como o LinkedIn, que muitas vezes pode ser fake. Cada vez mais o participante se prepara para a entrevista. Ele responde o que o selecionador quer ouvir, valoriza as suas qualidades, exagerando e muito em suas qualificações ou em comportamentos com o objetivo de impressionar o entrevistador. Quem já não ouviu de um candidato que o seu maior defeito é ser perfeccionista? Recentemente, uma pesquisa da Robert Half, empresa especializada em recrutamento, informou que 42% dos currículos contêm mentiras, que variam de formação acadêmica à histórico profissional.

“Contrate o caráter, treine as habilidades”

A frase proferida por Peter Schutz (ex-CEO da Porsche) tem sido repetida diversas vezes em palestras, artigos e reuniões de trabalho nos últimos tempos. Mas o que ela realmente traz de prático para as organizações?

Diversas ferramentas são aplicadas em processos seletivos e, em sua maioria, buscam compreender a capacidade intelectual do candidato, suas competências de gestão e técnicas, ou ainda seu perfil de personalidade. Só que estas características não possuem qualquer relação com o comportamento ético, uma vez que o profissional pode ser extremamente competente, mas apresentar um desvio de caráter bastante sério para a organização. Aliás, se um profissional com este perfil se tornar colaborador da sua empresa, o risco de ele cometer uma fraude ou um assédio e não ser detectado é grande! Isso porque, em muitos casos, um fraudador ou assediador possui alta capacidade e sabe como operar o sistema a ponto de mascarar sua ação, gerando assim um impacto muito forte e nocivo para a organização.

O impacto da fraude e do assédio é financeiro, mas também de imagem. Por isso, mitigar riscos relacionados às condutas antiéticas dos profissionais aumenta a eficácia das organizações.

Testes de integridade como um caminho para mapear o DNA ético de futuros colaboradores

Uma das formas de diminuir a ocorrência de fraudes internas é a adequação dos comportamentos éticos dos profissionais nas organizações por meio da compreensão, identificação, mitigação, análise das consequências e prevenção das atitudes inadequadas. Talvez você pense: “mas isso é muito caro”.

A nossa experiência mostra que custará muito mais caro resolver problemas de natureza ética depois que o profissional ingressou na empresa.

Daí a importância de aplicar o teste de integridade no processo seletivo ou antes de promover um colaborador para um cargo mais sensível da organização.

Mas não podemos cair em uma visão binária e arrogante ao tentar classificar profissionais como honestos ou desonestos, ou ainda, íntegros ou não íntegros, como se fôssemos capazes de “entrar na consciência” do outro.

O ponto-chave para mapear o DNA ético dos colaboradores é compreender o grau de resiliência que o profissional possui quando se depara com dilemas éticos.

Resiliência tem alguns significados:

• Primeiramente, sua origem vem do latim “resilio” significando retornar a um estado anterior;
• Também remete à Física, no sentido de definir a capacidade de um corpo físico voltar ao seu estado normal depois de haver sofrido uma pressão sobre si;
• Já nas Ciências Sociais esse conceito tem sido utilizado para descrever a capacidade de um indivíduo ou grupo de indivíduos, mesmo num ambiente desfavorável, de se construir ou se reconstruir positivamente frente às adversidades.

O funcionamento dos teste de integridade que têm foco na dimensão humana

Quando aplicamos um teste de integridade com o propósito de medir a resiliência do profissional diante de uma proposta de suborno vindo de um fornecedor, por exemplo, não caímos na ingenuidade de fazer uma pergunta binária do tipo “você aceitaria suborno?” . É claro que, se um ser humano recebe este questionado em uma entrevista de emprego, vai responder “não”.

Porém, quando perguntamos “o que te impede de aceitar um suborno?”, temos respostas variadas desde “porque não preciso”, “porque tenho medo de ser pego” ou “porque fere meus princípios”. Assim, compreendemos as suas condicionantes e sua potencialidade de ocorrência. A análise deve contextualizar a realidade do profissional até o momento, com alinhamento de conceitos e do que é esperado dele no novo emprego.

Recentemente, um candidato ao cargo de gerente comercial apresentou uma baixa resiliência quanto à apresentação de resultados, pois ele acreditava que podia “guardar um bom resultado deste mês para o próximo como garantia”, isto sem a ciência e anuência da empresa. Quando apresentamos as implicações desta manipulação de resultados para a organização, ele se deu conta de que fazia isso há anos por acreditar ser o certo, mesmo porque ele aprendeu isso do seu antigo gestor.

Se entrássemos em uma discussão do que é “certo ou errado” de maneira binária, teríamos que ficar em um processo exaustivo de convencimento do que é ético nesta ou naquela organização, cultura e contexto. Mas, quando entendemos a visão do profissional e deixamos claro que aquela atitude não será aceita, saímos da subjetividade e aplicamos na prática o que esperamos do comportamento dele, mitigando assim uma possível fraude ou mesmo assédio. A análise deve ser profunda e consistente, mas a aplicação deve ser a mais simples possível para facilitar a sua implantação e dinâmica suficiente para não afastar bons profissionais pelo cansaço